O Brasil chegou a 103,5 milhões de pessoas ocupadas no trimestre encerrado em agosto de 2026, o maior contingente da série histórica. A taxa de desocupação ficou em 5,3%, segundo dados do IBGE divulgados em 29 de setembro. Fonte: IBGE, via Agência Gov
Para quem está contratando, outro indicador chama atenção: na Pesquisa de Escassez de Talentos 2026, 80% dos empregadores brasileiros entrevistados pela ManpowerGroup relataram dificuldade para encontrar os profissionais de que precisam. A média global foi de 72%. O estudo, publicado em fevereiro, incluiu 1.020 entrevistas no Brasil. Fonte: ManpowerGroup
Os levantamentos medem fenômenos diferentes e foram realizados em momentos distintos. Um acompanha a situação das pessoas no mercado de trabalho; o outro registra a percepção dos empregadores sobre contratação.
Juntos, colocam uma questão relevante na mesa da liderança: se encontrar determinadas competências continua difícil, por quanto tempo faz sentido esperar por alguém que chegue pronto?
A dificuldade de contratar precisa ser investigada por função
O percentual nacional não explica por que uma vaga específica permanece aberta.
A dificuldade pode estar na disponibilidade regional, na remuneração, nas condições de trabalho, na combinação de requisitos ou no próprio processo seletivo. Também pode existir um descompasso entre o que a função exige e o que a empresa colocou no anúncio.
Uma vaga de analista, por exemplo, pode reunir domínio técnico avançado, conhecimento de vários sistemas, experiência no segmento e responsabilidade por decisões que normalmente caberiam a um profissional mais sênior.
Antes de concluir que faltam candidatos, observe em que momento eles deixam o processo.
Poucas candidaturas adequadas pedem uma investigação sobre alcance e requisitos. Desistências após a entrevista sugerem examinar a experiência de seleção e as condições apresentadas. Recusas de proposta exigem entender remuneração, perspectiva profissional e concorrência por aquele perfil.
Cada diagnóstico leva a uma resposta diferente.
O custo da vaga aberta pode estar fora do orçamento de RH
Quando uma contratação atrasa, o impacto pode aparecer em outros lugares: entregas adiadas, gestores executando tarefas operacionais, horas extras e oportunidades que a empresa deixa de atender.
Considere um exemplo hipotético. Uma empresa consegue vender mais projetos, mas depende de um especialista para iniciar as entregas. A contratação permanece aberta durante meses, enquanto parte da carteira espera.
Nesse caso, comparar apenas os salários pedidos pelos candidatos oferece uma visão incompleta. É necessário estimar o efeito da espera sobre a capacidade de entrega, sem atribuir à vaga toda perda comercial que ocorra no período.
O cálculo pode reunir:
- Despesas adicionais para cobrir a ausência.
- Horas de profissionais deslocados de outras atividades.
- Entregas que deixaram de ser realizadas por falta daquela competência.
- Tempo esperado de integração de quem vier a ser contratado.
Essa leitura ajuda a comparar contratar, desenvolver alguém internamente ou reorganizar a atividade.
O mercado já está respondendo com formação interna
Na mesma pesquisa da ManpowerGroup, 44% dos empregadores brasileiros indicaram aperfeiçoamento ou requalificação dos profissionais atuais entre as estratégias para enfrentar a escassez. Globalmente, esse percentual foi de 27%. A pergunta permitia múltiplas respostas. Fonte: Pesquisa de Escassez de Talentos 2026
Esse movimento coloca o desenvolvimento de pessoas dentro da discussão sobre capacidade produtiva.
Para a empresa, a decisão depende de três fatores: urgência, distância entre a competência atual e a necessária, e disponibilidade de alguém para orientar o aprendizado.
Se a atividade exige uma habilitação obrigatória ou experiência crítica desde o primeiro dia, a contratação especializada pode ser indispensável. Quando parte relevante do conhecimento é específica da empresa, desenvolver alguém que já conhece clientes e processos merece entrar na comparação.
Separe o que precisa vir pronto do que pode ser aprendido
Para cada função prioritária, organize as exigências em três grupos.
Competências indispensáveis na entrada: conhecimentos, habilitações e experiências sem os quais a atividade não pode ser exercida adequadamente.
Competências desenvolvíveis: habilidades que podem ser aprendidas com prática orientada, prazo e acompanhamento.
Conhecimento interno: processos, sistemas próprios, características dos clientes e padrões de entrega que a empresa terá de ensinar mesmo a um profissional experiente.
Essa separação permite revisar critérios sem reduzir exigências essenciais. Também ajuda a criar avaliações relacionadas ao trabalho real, em vez de depender apenas de títulos e tempo de experiência.
Em uma função comercial, por exemplo, conhecer profundamente o portfólio pode ser objeto de formação interna. Já a capacidade de investigar necessidades e conduzir uma conversa pode ser avaliada por uma simulação estruturada.
Transforme treinamento em capacidade demonstrada
Um curso concluído registra participação. Para saber se houve desenvolvimento, é necessário observar o trabalho.
Um plano de formação deve definir:
- Qual entrega a pessoa deverá realizar.
- Que prática terá para aprender.
- Quem acompanhará e dará retorno.
- Quais critérios demonstrarão domínio.
- Quando poderá atuar com maior autonomia.
Em uma atividade de análise, o avanço pode ser observado pela qualidade das entregas e pela redução de correções. Em atendimento, pela resolução adequada de casos, considerando sua complexidade. Em vendas, pela qualidade das oportunidades trabalhadas, sem atribuir todo resultado de conversão ao treinamento.
Inclua no planejamento as horas de quem aprende e de quem ensina. Se ambos precisam manter a mesma carga de trabalho durante a formação, o programa pode existir no calendário e não na rotina.
Leve as competências para o planejamento de 2027
Ao discutir crescimento, pergunte quais funções e conhecimentos poderão limitar a execução.
Mapeie as competências necessárias, quem já as possui e quanto tempo seria necessário para desenvolvê-las. Observe também atividades críticas concentradas em uma única pessoa.
Esse exercício permite iniciar a preparação antes da abertura urgente de uma vaga. A retenção entra na mesma conversa: ampliar a qualificação sem examinar reconhecimento, condições de trabalho e perspectivas de evolução deixa parte do investimento exposta.
O mercado continuará sendo uma fonte importante de profissionais. Mas a empresa pode ampliar suas possibilidades quando sabe quais competências precisa buscar e quais tem condições de construir.
A pergunta para 2027 é concreta: o crescimento planejado depende de pessoas que ainda serão encontradas ou de capacidades que já podem começar a ser desenvolvidas?
